Przykładowe cele rozwojowe pracownika: obszary i metoda SMART

Czym są cele rozwojowe pracownika?

Cel rozwojowy pracownika to konkretne zamierzenie dotyczące podniesienia kompetencji, umiejętności albo sposobu działania, ustalane zwykle podczas rozmowy oceniającej lub rozwojowej. W odróżnieniu od celu biznesowego (np. wyniku sprzedażowego) dotyczy tego, jak pracownik pracuje, a nie tylko efektu jego pracy.

Cele rozwojowe najczęściej wynikają z trzech źródeł: luk kompetencyjnych widocznych w codziennej pracy, aspiracji zawodowych samego pracownika (np. przygotowania do awansu) albo zmian w organizacji, które wymagają nowych umiejętności. Dobrze dobrany cel łączy potrzeby firmy z realnymi możliwościami rozwoju danej osoby, zamiast być odgórnie narzuconym punktem do odhaczenia.

Znaczenie tego procesu potwierdzają badania Gallupa: pracownicy, którzy mają w pracy okazję uczyć się i rozwijać, deklarują dwukrotnie większą gotowość do związania kariery z obecnym pracodawcą niż osoby pozbawione takich możliwości.

Jak sformułować cel rozwojowy metodą SMART?

Metodę SMART opisał w 1981 roku George T. Doran jako sposób na formułowanie celów, które da się realnie zrealizować i sprawdzić. W kontekście rozwoju pracownika oznacza to zamianę ogólnego kierunku (np. „lepsza komunikacja”) na konkretny, mierzalny plan działania z określonym terminem.

• Konkretny (Specific): wskazuje jasno obszar i oczekiwany efekt, a nie ogólne „rozwijać się”
• Mierzalny (Measurable): ma wskaźnik, po którym poznasz, że cel został zrealizowany
• Osiągalny (Achievable): uwzględnia realne zasoby, czas i możliwości pracownika
• Istotny (Relevant): wiąże się z rolą pracownika i potrzebami zespołu
• Określony w czasie (Time-bound): ma konkretny termin realizacji

Różnicę między celem ogólnym a celem sformułowanym metodą SMART najłatwiej zobaczyć na konkretnym przykładzie.

Przykładowe cele rozwojowe w obszarze kompetencji miękkich

Kompetencje miękkie to jeden z najczęściej wybieranych obszarów rozwoju, bo wpływają na jakość codziennej współpracy w zespole niezależnie od stanowiska. Poniżej przykładowe cele rozwojowe pracownika w tym obszarze, sformułowane w duchu SMART.

• Do końca kwartału pracownik przeprowadzi dwie rozmowy feedbackowe z członkami zespołu, korzystając z modelu SBI (sytuacja, zachowanie, wpływ)
• W ciągu dwóch miesięcy pracownik ograniczy liczbę spóźnionych zadań o połowę, wdrażając technikę planowania tygodniowego
• Do końca roku pracownik weźmie udział w warsztacie z asertywności i zastosuje poznane techniki w co najmniej trzech trudnych rozmowach z klientem
• W ciągu kwartału pracownik poprowadzi jedno spotkanie zespołowe, zbierając wcześniej agendę od uczestników

Jeśli szukasz szerszego kontekstu, w osobnym artykule wyjaśniamy dokładniej, czym są kompetencje miękkie i jakie są ich rodzaje, co ułatwia dobór właściwego obszaru rozwoju dla konkretnej osoby.

Przykładowe cele rozwojowe w obszarze kompetencji twardych i organizacji pracy

Cele rozwojowe nie muszą dotyczyć wyłącznie umiejętności interpersonalnych. Równie często pracownicy potrzebują wsparcia w obszarach technicznych albo w organizacji własnej pracy.

• Do końca kwartału pracownik ukończy kurs zaawansowanych funkcji Excela i wdroży jeden zautomatyzowany raport w swoim zespole
• W ciągu trzech miesięcy pracownik osiągnie poziom B2 z języka angielskiego, potwierdzony testem kompetencyjnym
• Do końca roku pracownik zdobędzie certyfikat z podstaw zarządzania projektami (np. PRINCE2 Foundation lub równoważny)
• W ciągu miesiąca pracownik wdroży system tagowania zadań w narzędziu projektowym, skracając czas wyszukiwania informacji w zespole

Przykładowe cele rozwojowe dla liderów i menedżerów

Cele rozwojowe menedżerów zasługują na osobną uwagę, bo ich jakość przekłada się bezpośrednio na cały zespół. Według Gallupa to właśnie menedżer odpowiada za większość wariancji w poziomie zaangażowania swojego zespołu, a zaangażowanie menedżerów w Europie należy do najniższych na świecie.

• Do końca kwartału menedżer wprowadzi cotygodniowe, piętnastominutowe spotkania 1:1 z każdym członkiem zespołu
• W ciągu dwóch miesięcy menedżer przeprowadzi trzy rozmowy delegujące zadania, które wcześniej wykonywał samodzielnie
• Do końca roku menedżer poprowadzi jedną rozmowę o trudnej informacji zwrotnej według wcześniej przygotowanego scenariusza
• W ciągu kwartału menedżer opracuje plan sukcesji dla co najmniej jednego kluczowego stanowiska w zespole

Czym różni się cel rozwojowy od działania rozwojowego?

Cel rozwojowy to punkt docelowy, czyli to, co pracownik ma osiągnąć. Działanie rozwojowe to konkretny sposób dotarcia do tego celu: szkolenie, mentoring, udział w projekcie, czytanie literatury branżowej albo samodzielna praktyka. Jeden cel może wymagać kilku różnych działań rozwojowych naraz.

Przykładowo, cel „poprawa umiejętności prezentacyjnych do końca kwartału” może być realizowany przez udział w warsztacie, obserwację doświadczonego kolegi podczas prezentacji klientowi oraz nagrywanie własnych wystąpień w celu analizy. W praktyce dobrze sprawdza się połączenie formalnego szkolenia z motywacji z nauką w codziennej pracy, bo samo szkolenie bez zastosowania w praktyce rzadko przekłada się na trwałą zmianę zachowania.

Jeśli firma planuje systematyczne działania rozwojowe dla całego zespołu, warto rozważyć szkolenia z kompetencji przyszłości, które wspierają realizację celów rozwojowych w obszarach najbardziej istotnych dla dalszego rozwoju organizacji.

Jak wybrać właściwy obszar rozwoju dla pracownika?

Najczęstszym błędem jest wyznaczanie celów rozwojowych wyłącznie na podstawie słabych stron, czyli tego, co pracownikowi wychodzi najgorzej. Tymczasem rozwój oparty na mocnych stronach zwykle przynosi szybsze i trwalsze efekty, bo pracownik uczy się w obszarze, w którym ma naturalne predyspozycje.

Jednym ze sposobów na trafne określenie obszaru rozwoju jest wcześniejsza diagnoza mocnych stron pracownika, na przykład za pomocą testu talentów Gallupa. Dzięki znajomości naturalnych talentów łatwiej dobrać cel rozwojowy, który rzeczywiście wykorzysta potencjał danej osoby, zamiast koncentrować się wyłącznie na łataniu braków.